中国有很多低调的隐形企业，虽然不怎么作秀、上头条，但是它们的业绩却是惊人的。
在中国文具市场，也有这样一个隐形，他卖笔，卖到了一年40亿的业绩！
他把一支笔一年卖到40亿
在中国很有很低调的隐形企业，虽然不作秀，但业绩惊人，老干妈、王守义十三香、公牛插座等这些隐形大佬一年销售都是十亿级以上，净利润都是亿级，例如老干妈2014年产值突破40亿、王守义2015年业绩突破16亿。
而在中国文具市场也有这样一个低调的隐形，在文具市场做到了年业绩40亿。
2015年一年营收37亿，2016年将突破40亿
中国文具行业是典型的"小产品、大市场"，虽然市场规模超过1000亿，但是从事文具制造的企业高达8000家左右，参与者众多、中小规模居多，90%的文具生产企业年销售额低于1000万元。
而它——晨光文具，却做到了年销售高达40亿。
2015年，晨光文具营收37.49亿，同比增长23.19%，净利润4.2265亿，同比增长24.57%。
2016年，晨光文具依然保持高速增长，前三季度营收34.52亿，同比增长20.21%，净利润3.95亿，同比增长21.41%。按照目前增速，2016年晨光销售将突破40亿。
从小业务员到总代理，中国文具品牌
晨光文具创始人之一的陈昇明、17岁进入文具行当，做一名普通的推销员。
之后，他逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌，但在1997年金融危机中，这家知名度不错的公司也难逃倒闭的命运。
上游厂家的倒闭，让陈昇明被迫思考转型问题：到底该向上游开工厂还是向下游开零售店?思考再三，陈昇明终选择了开造笔工厂，对造笔一窍不通的他特意聘请专家，一边学习一边摸索。他认为：“在没有任何品牌支撑的情况下的方法就是建制笔厂。”
晨光文具创始人陈昇明
1999年，晨光完成了代理商向品牌商的转型，开始打造自有品牌晨光。历经十几年的发展成为了中国文具品牌。目前，晨光在国内书写工具细分市场所占份额达到9%左右。
文具大王的秘诀
在一个同行90%销售额低于1000万元的状况下，晨光的业绩竟然高达40亿，几乎是多数业内同行的400多倍。它究竟是如何做到的？
产品力打造、渠道网络建设，是晨光文具成为行业大佬的两大法宝。
注重研发、设计
虽说文具是个小产品，但是要做好也是要下功夫，晨光文具对产品的研发、设计极为注重。仅2015年，晨光全年开发新品 1907 款，重点开发品类包括笔芯、儿童美术产品、办公产品、纸品等。
更新速度快
学生喜新厌旧的消费心理更为明显，为了抓住学生的心理，晨光推陈出新、更换包装的速度，满足了学生“求新”的消费特点，高频的推出新产品，形成持续性消费，而学生中一旦产品有特色，还能形成潮流型消费，在学生群体中，更是有持续收集晨光文具的消费者。
品牌延伸、品类丰富
如今的晨光除了笔芯以外，对相关产品进行了品牌延伸，提供了一站式消费，例如荧光笔，橡皮，订书机及钉子，尺子，各种笔记本，小剪刀，便签、笔筒，笔袋，修正带，修正液等。
可以说，在文具这个小产品上，晨光并没掉以轻心，在其年度财报中更是“通过调整组织结构，公司设计研发方面的功能组织进一步加强”来进行强调，足见其对产品研发的重视。
渠道为王
晨光在渠道运作上，符合众多快消行业大佬的风格，注重渠道网络体系的构建，充分发挥渠道为王的特点。
1、庞大的终端网络，近7万家零售终端
截至2015年12月31日，公司在全国拥有30家一级（省级）合作伙伴、近1200家二、三级合作伙伴，超过6.8万家零售终端（54,779家标准样板店、8,464家高级样板店以及5,345家加盟店）。此外，公司在泰国和越南拥有1800多家零售终端。
目前，这一数字更是扩大到近7万左右，可以说晨光在渠道上构建了一个强大的网络体系。
2、渠道品牌化、构建品牌影响力
品牌传播的方式中，有两种主要方式，一种是媒体传播，另一种是渠道传播，通过渠道形象进行传播。
晨光与得力通过媒体的拉动不同，它所采用的方式和公牛插座的方式类似——渠道中端的VI形象建设，统一为经销商代理商更换门头，全国7万左右的终端，就是7万多个活的品牌广告。
（晨光的这种品牌化的连锁经营模式并非一蹴而就，而是有个循序渐进的过程。2004年做渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光称之为“样板店”，这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。）
3、厂商深度协同合作
经过长达10年的耕耘，晨光和自己的渠道代理商形成了深度协同合作的关系。
2004年开始，陈昇明下决心规范渠道。在此之前的两三年间，他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓，当时的渠道属于完全开放性的，代理商都是多品牌经营，甚至都有卖100家以上产品的省级代理。
初规范渠道时，晨光先做一年的宣传工作，向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段，很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路，不愿意合作。“实力强的经销商能谈拢。我们当时也不一定选择实力强和的，而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致，沟通效率高的来合作。”
晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”，在陈昇明看来，厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系，但双方思想高度保持一致时，这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚，他付出以后可以暂时不要回报，但是你的客户不可以。”
渠道管控一直以来都是难题，也是众多企业的一个难题。能真正做到位的极少！中国市场庞大、分散，渠道管理让企业，尤其串货对快消来讲几乎是癌症。
晨光的创始人陈昇明本人就是从销售到经销商、全国总代一路走来，对于经销商遇到的很多问题，都很清楚，对经销商进行沟通、指导，都能到位，同时晨光也打造了一直的管理团队。
在渠道管理上，快消品领域的宝洁、可口可乐均有超过1万名销售员，统一、康师傅少也需8000名业务员，但晨光总部只需投入60人，陈昇明的秘诀就是：“层层投资、层层分享。”。